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数字经济正带来新一轮科技革命和产业变革，数字化、智能化成为企业未来发展的确定趋势。

联想一路伴随中国信息化、数字化和智能化的发展之路。以新 IT技术推动自身的智能化转型，成长为一家充满'韧性'的企业。在最新的 Gartner 供应链排行榜25强中，联想排名第9。大量的 IT 创新开发和业务实践，也使联想积累了很多自身的能力、方法和经验，从而总结出了一套“企业智能化转型方法论”。

新 IT 技术创新驱动下的智能化转型

信息化、数字化、智能化三个概念可以说是 IT 技术驱动下的一脉相承。从生产力的视角来看这三个阶段，不同阶段的生产力构成是不一样的。

根据定义，生产力的三要素包含劳动资料、劳动对象和劳动者：

数字化的时候把数据作为新的生产要素，并且引入了算力，这时候就出现了大量的云计算，但是还没有引入全新的劳动者。

智能化时将数据和算力集中起来，用来解决企业场景中的问题，但数据资产和算力在场景中要转化落地，这时候要引入全新的劳动力，就是智能技术。智能技术不仅是机器人、AI，也包括自动化、自动预测、数据分析等全新的算法引进，这些技术的组合构成了真正的智能化。

企业智能化转型的四大挑战

01

战略目标不清晰

不少企业习惯于用 IT 指标驱动数字化转型发展，但正确的目标设立应该是由业务目标来驱动，包括营销的效率，店面的坪效，供应链运作效率等等，从业务的实际发展角度反向强压技术产生价值。

02

组织变革受阻

当数字资产要转变为企业生产力中新的生产要素以后，企业的组织就要发生变革。第一个变革就是会增加很多平台型组织。在原本那种以产线划分的烟囱式组织下，没有人有责任和动力提供相关的数据和分析结果。

03

IT 架构升级

企业需要建立中台化的敏捷的架构，包括混合云、数据中台等基于端边云网智的新 IT 架构。任何企业在做数字化、智能化转型时，围绕数据和算力打造的数字底座，是绕不开的战略投入，没有捷径可言。

04

人才和组织文化

数字化转型期间，很多时候往往是技术专家做驾驶员，业务负责人是副驾，副驾给主驾下指令。这样转型很难深入。要像赛车一样，由业务的负责人做主驾驶员，面向业务去寻找新场景，让 IT 的人来去协助和赋能。但往往这时候找不着合适的主驾，因为那个驾驶员都是驾马车的，不会开车。所以就没办法从数据里面找价值，这就出现了组织人才文化的缺失。

智能化转型兑现三大价值

数字化不仅仅是信息技术的应用深化。首先要从内部认可数字化、智能化产生的额外价值，上下达成共识是转型的起点。

01

运营价值

运营价值包含企业运营过程中的降本提效、驱动主营业务增长以及持续提升用户体验。运营价值是最常提到的，但这还只是比较初级的价值。

02

战略价值

更大的价值实际会落实到战略层面。利用数字化、智能化去改变原有业务模式，打造新的增长引擎，脱离红海竞争。以及提高企业韧性发展、抵御不确定性风险的能力。

03

行业价值

行业与社会价值，则彰显了企业更大的抱负。头部企业依靠转型，能够带动整个上下游、实现整个产业链条升级，从而让自身以更加无可撼动的地位来引领产业的发展和更好地履行社会责任。

联想企业智能化转型框架

实现智能化转型的三大价值，企业智能化转型需要有机地推动四个方面的工作。

01

制定转型战略

企业首先需要明确转型的愿景及目标。同时，还需要描绘出转型蓝图，也就是明确的新 IT 技术顶层架构和分阶段的转型路线图。

02

创造转型的土壤

即推动组织与文化变革。智能化转型需要打造一个专业的、IT 与业务相互融合的数字化组织，同时大力培养、大胆引进数字化人才，并鼓励和建设开放、灵活、以数据和 AI 智能驱动的创新文化。

03

培植企业智能化转型的“根”

即搭建企业的数字底座。基于“端-边-云-网-智”新 IT 技术的数字底座，大体包括边/云/网基础设施管理，云原生、大数据、AI、IoT,区块链和应用开发等技术中台，以及全栈的安全保障和智能运维。

04

在数字底座上培育出业务运营的“枝干”

即在企业的研产供销服等价值链环节实现智能化，同时，建立起贯穿全价值链的智能运营管理体系。企业甚至可以重构价值创造过程，创新业务模式。

不同成熟度水平下企业所采取的智能化转型策略

联想和中国信通院一道, 共创了企业智能化成熟度模型，可以准确诊断自身智能化转型所处的成熟度水平，模型把企业数字/智能化转型的成熟度划分为L1至L5，共五个水平。

L1，是单点尝试。这一水平的企业，只在一些局部场景中，浅尝了数字化应用，比如建立电商能力、投放数字广告等。

L2，是局部建设。处在这一水平的企业，在部分价值链部门，比如生产制造、销售和服务等，各自进行了数字化，例如商机管理系统和客服平台等。

L3，是数字底座建设。处在这一水平的企业,智能化转型战略已经取得普遍共识，正在打造包括边/云/网基础设施管理和技术中台在内的，公司统一的数字底座。

L4，是智能运营。处在这一水平的企业，不仅完成了数字底座的建设，而且打造了公司统一的业务中台，AI 技术也得到全面应用，基本实现全价值链的智能化运营。

L5，是创新发展。处在这一水平的企业，新 IT 技术已经与业务活动全面融合，并且借力新 IT 技术去变革公司的业务模式，他们往往也是所在行业的领军企业，有的甚至开放自身智能化转型的成果，带动本行业商业模式的整体变革。

联想智能化转型实践历程

全球信息化期（L1）：2004年并购了IBM的PC业务进行全球化运作，解决了全球统一ERP，并且把核心业务系统全部程序化，实现业务流程标准化以便数据能沉淀。

数字化探索期（L2）：研发、生产、供应、营销、销售各个环节，在自己的有限的数据范围内数字化改造，这是一个自下而上的一个探索。

数字底座升级期（L3）：开始以客户为中心的模式变革，进行业务多元化。这时候就形成了全公司统一的数字底座，支持这次模式的大变革，既有混合云的基础设施，也有大数据、AI技术平台。这个阶段的IT投入占比特别高。

智能业务运营期（L4）：建立了客户直达业务模式，从以产品交易为核心的业务结构，变成以客户服务为核心的业务结构。这个阶段引入了大量的AI的工具，营销环节的商机线索评价，售后环节的智能客户响应，供应链上的智能排产等等。同时开始组织变革，成立了专门的DT组织，在DT组织人员的考核当中把智能IT引擎的变革作为它的本职工作来去推动。

智能驱动创新期（L5）：从2022年，联想把自己的数字底座开放出来，变成一项业务去赋能更多的企业。把自身的技术积累，以及转型实践沉淀封装成解决方案，为企业提供全生命周期的转型服务。开启业务增长的第二曲线。

全面升级新 IT 数字底座

在这个变革当中，联想着力打造的数字底座发挥着关键作用。

其中，IaaS 层，联想打造了自有技术的基于混合云的方案：xCloud；GPaaS 层的技术中台，包括了云原生、大数据、AI、IoT、区块链和应用开发等平台。

数字化转型最核心的能力要素就是洞察与敏捷，企业需要进行洞察力的提升，才能应对当下千变万化的行业发展趋势。数据中台不仅是洞察力建设的重要支撑工具，还能够与物联网底座、边缘计算结合形成新 IT 架构当中的核心能力，推动企业智能化转型走向成功，而这正是联想数字底座架构的价值所在。

用 IT 驱动业务模式的变革

联想在中国有40%多的收入是来自于 to C的消费业务，面向几亿客户实现直达的业务模式。从研产、研供、营销和到客户的服务，实现全流程的客户直接参与。研发环节是客户参与定义，供应环节按客户的预售时的订单请求来确定供应计划，营销环节是全网全域的营销，销售环节是线上线下 OMO 融合销售，服务环节是销服一体化。整个价值链是以客户直达的方式进行重构。这一切的技术支撑是基于新 IT 的数字底座。

通过几年的运营，把营销的 ROI 提高了近1倍，销售人员的产出提升了近3倍。直营的客户业务占比从2017年的3.7%，到现在已经接近30%，实现了近1.7亿个用户直接触达。在行业价值上，联想的 OMO 融合零售平台赋能给3000多个零售商，帮助他们实现了数字化。

尤其是在疫情期间，一旦哪个城市静默管理，线下店面无法运营，零售商通过线上的 OMO 小店获得了第二个经营的阵地，24小时无间断服务客户，让店面的坪效也提高了30%，联想的数字化能力在渠道生态中也产生了溢出效应。

从主营业务曲线中能看到，2017年启动这个变革，2018年完成数字底座，从2019年开始曲线开始抬头，整个主营业务获得快速增长。用数字化不是改造了一个一个的细节，而是把业务模式进行了升级，如果只是做局部优化是无法实现这么大的效果。

文章来源：磨铁星文

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